Метрики подбора персонала: что считать и как использовать

Метрика полезна, когда понятно, кто и что делает при её ухудшении. Деление на группы как раз про это: у каждой группы свой ответственный и свой тип решения.

1. Time to fill — срок закрытия вакансии

Формула: дата выхода сотрудника − дата открытия заявки на подбор. Считается по закрытым вакансиям за период, берётся медиана, а не среднее: одна зависшая вакансия сдвигает среднее так, что смотреть на него бессмысленно.

Показывает совокупную скорость процесса вместе с согласованиями на стороне заказчика. Решение по ней — не «давить на рекрутера», а найти этап, на котором теряется время (см. time in stage).

2. Time to hire — срок от отклика до оффера

Формула: дата принятия оффера − дата первого контакта с этим кандидатом. В отличие от time to fill, считается по кандидату, а не по вакансии, и не включает время до появления первого отклика.

Это метрика конкурентоспособности: на дефицитных ролях кандидат уходит туда, где решение приняли быстрее. Если time to hire больше двух недель на массовых ролях, часть офферов вы проигрываете просто по скорости.

3. Time in stage — время на этапе

Медианное число дней, которое кандидат проводит на каждом шаге воронки. Самая практичная метрика скорости: именно она показывает, где стоит очередь. Чаще всего узкое место — не скрининг, а ожидание обратной связи от нанимающего менеджера.

4. Конверсия перехода между этапами

Формула: кандидаты, перешедшие на следующий этап ÷ кандидаты, пришедшие на текущий × 100%. Считается для каждого перехода отдельно, а не одной цифрой на всю воронку.

Читается по отклонениям от собственной нормы, а не по чужим бенчмаркам. Полезно смотреть на пару соседних конверсий: резкий рост прохождения скрининга вместе с падением конверсии интервью означает, что фильтр ослаб, а не что кандидаты стали лучше.

5. Screening pass rate — доля прошедших первичный отбор

Формула: приглашённые на интервью ÷ все отклики × 100%. Ключевая метрика качества источников: низкое значение означает, что вы платите за трафик не тех людей, а не что рекрутер строг.

6. Offer acceptance rate — доля принятых офферов

Формула: принятые офферы ÷ выданные офферы × 100%. Падение этой метрики почти всегда означает одно из трёх: вилка отстала от рынка, процесс затянулся, или на интервью кандидату продали не то, что он потом увидел в оффере.

7. Source of hire — источник найма

Доля нанятых по каждому каналу. Смотреть нужно вместе со стоимостью канала и с качеством найма: канал, дающий много откликов и мало выходов, дороже, чем кажется по цене размещения.

8. Прохождение испытательного срока

Формула: прошедшие испытательный срок ÷ вышедшие на работу × 100%. Самая честная метрика подбора и единственная обратная связь для скрининга. Считать нужно с задержкой в 3–6 месяцев — из-за этого её и не считают.

9. Удержание первого года

Формула: работающие через 12 месяцев ÷ вышедшие 12 месяцев назад × 100%. Отличает ошибку подбора от ошибки адаптации: провал на испытательном сроке — чаще подбор, уход на 8–11 месяце — чаще адаптация и менеджмент.

10. Оценка найма нанимающим менеджером

Опрос через 3 месяца после выхода, одна шкала от 1 до 5 и один открытый вопрос. Метрика субъективная, и это её сильная сторона: она ловит то, чего нет ни в одной цифре — например, что человек справляется, но команда его не приняла.

11. Cost per hire — стоимость найма

Формула: (внешние затраты + внутренние затраты) ÷ число наймов за период.

• Внешние: размещение вакансий, доступ к базам, агентства, реферальные бонусы, подписки на инструменты подбора.
• Внутренние: доля ФОТ рекрутеров и время нанимающих менеджеров, потраченное на интервью.

Внутренние затраты почти всегда забывают, и именно из-за этого агентство при сравнении выглядит дорого, а свой подбор — бесплатно. Час нанимающего менеджера стоит денег, даже когда его никто не выставляет в счёт.

12. ROI HR-проекта

Формула расчёта ROI для HR-проекта: ROI = (эффект в деньгах − затраты на проект) ÷ затраты на проект × 100%.

Вся сложность — в числителе. Эффект в подборе складывается из трёх источников, и считать их нужно раздельно, а не одной оценкой на глаз:

1. Сэкономленное время. Часы рекрутеров и менеджеров, высвобожденные проектом, × стоимость часа. Единственная часть, которую можно измерить точно.
2. Сокращение срока закрытия. Дни × стоимость дня незакрытой вакансии. Для ролей, напрямую приносящих выручку, день считается по недополученной марже; для остальных — по стоимости замещающей нагрузки на команду.
3. Снижение потерь на неудачных наймах. Разница в доле непрошедших испытательный срок × стоимость одного такого найма (обычно 2–4 месячных оклада с учётом повторного подбора).

Цифры в таблице — иллюстрация метода, а не обещание результата. Смысл упражнения не в итоговом проценте, а в том, что каждая строка проверяема: её можно оспорить по отдельности, и спор с финансовым директором идёт про ставку часа и стоимость дня простоя, а не про то, «полезен ли HR-проект».

Дашборд для HR работает, когда на него смотрят еженедельно. Значит, он должен помещаться на один экран и отвечать на вопрос «что изменилось», а не «как у нас дела вообще».

• Показывайте динамику, а не срез: число без сравнения с прошлым периодом не содержит решения.
• Медиана вместо среднего везде, где есть выбросы, — то есть почти везде в подборе.
• Не выводите метрику, по которой никто не будет действовать. Каждая лишняя цифра снижает внимание к остальным.
• Малые числа не превращайте в проценты: «конверсия 33%» при трёх кандидатах вводит в заблуждение, «1 из 3» — нет.

• Кого вы не наняли. Отсеянные на скрининге не попадают ни в одну метрику — по определению. Это слепая зона всей HR-аналитики, и закрыть её можно только выборочной перепроверкой отказов.
• Почему кандидат не откликнулся. Метрики начинаются с отклика, а самые дорогие потери происходят раньше — на тексте вакансии и на репутации работодателя.
• Качество на горизонте больше года. К моменту, когда данные накопятся, изменились и процесс, и рынок.
• Причину, а не факт. Метрика показывает, что конверсия упала, но не почему. Ответ всегда находится в разговоре с людьми, а не в дашборде.